#创业那些坑# 张杰：我价值1000万的创业之坑

　　口述：张杰(学动力创始人)
　　#创业的那些坑#是创新派最新推出的一个价值分享栏目，主要汇集创始人、产品家在微信群中的创业经验教训、反思等。俗话说，有钱难买真经验!不妨来听听他们在创业路上遇到过哪些价值百万、千万的坑?
　　【坑主简介】
　　编者按：张杰，82年，凤凰北漂IT屌丝男，05年二线城市三流大学工科毕业。因受不了工厂的工作环境，选择干IT。在08年下半年进入中小学课外辅导行业，8万块钱开起了一对一辅导机构，09年营业额翻到了千万。于是……于是，很简单，就膨胀了呗!2010年开始谈融资，2011年拿到了千万级别的资金开始疯狂扩张。一年钱烧光公司关闭。后闭关调整一年，现在二次创业开始阶段。
　　【坑主口述】
　　我第一次创业做的是K12，说白了大家都接触过的中小学课外辅导，课外辅导班。这个行业的需求相当明晰：提分、升学。目前两种主流辅导模式：班课，一对一。坑主第一次创业做的就是一对一，这个辅导模式是从家教延伸过来的。这个行业和咖啡店行业非常相似，规模很大(中小学市场就几千亿一年的规模)，但又极度分散(最大的企业所占的比例不超过1%)。
　　第一次创业遇到的8个坑
　　坑1：行业有没有红利。
　　小成在于把握住了行业的风口，虽然晚点，但毕竟还是在风口上享受了点行业红利。
　　坑2：专注与否也是坑。
　　创业初期没有任何资源，反而能专注，踏实做好区域市场，服务好客户，虽然规模化的问题没法解决，但是对于当时专注于一两个校区足矣。
　　坑3：有没有找准核心驱动力。
　　其实在09年底自己梳理做10年规划和总结的时候我已经对行业有些危机了，能够判断出这种营销驱动型的模式会不长久，但是，想了很多办法，也没有足够勇气放弃快速增长去转型。面对诱惑自己不够坚持。因此也埋下了自己后面失败的伏笔。
　　坑4：产品创新的坑。
　　不重视产品，和上面第3点是一致的，在产品方面不够坚持和投入。完全就是在营销端下功夫，因此随着学员增多，客户投诉和不满意越来越多。这是基础产品不做为带来的恶果。因此老学员丢失、续保率低等症状也体现出来。维持规模越来越累，而不是越做越轻松。这样更别提模式的可复制性了。
　　坑5：引入资本的坑。
　　有了资本的介入，呵呵，尤其是在教育行业，终于大家开始承受副作用，前一阵咱们群里也在流转新东方的俞老大的危机，是最直接的体现。整个行业遇到了大拐点，造成这个拐点的原因众说纷云。综合有这样几个：
　　第一，成本逐年高升，房租、人员成本、营销成本、还有竞争激烈的价格战。
　　第二，需求摆在那里，但是对应的供给不足，无法产出足够优秀的师资和教学质量下降带来的家长理性回归。
　　第三，资本的注入让这把火烧的更旺。
　　第四，多年的扩张导致了很少有企业能沉下心来去关注产品自身和如何解决规模化带来的教学质量把控问题。
　　第五，行业的一个优势是预收款，但也同时给老板和企业一个错觉，预收款当成是确认收入了，财务把控风险也出来了。于是，在11年底到现在，整个行业遭遇了寒冬。上市企业退市，私有化，机构倒闭、跑路不绝于耳。
　　坑6：规模扩张的坑。
　　因为前面的基础没打好，所以其实不适宜规模扩张，而应该在那个时候回归产品和基础标准化的工作。但是我选择了融资，希望用快速发展来掩盖标准化和产品不足的问题。但是这是最大的一个败笔。融资后精力和进度就更不能稳下来做好基础工作，也是这个决策导致了公司的最终失败。
　　坑7：团队建设的坑。
　　对于团队建设，公司初期成长的特别快，团队人员跟不上，也过于相信职业经理人，但基本空降职业经理人的问题我该犯的也基本全犯了。
　　坑8：创始人自身素质的坑。
　　自己没有跟上企业的发展，其实随着对行业的了解对一些趋势和关键点有判断了，但是无论是对于快速增长的诱惑还是对于过程的把握没有承担起一个领导者应有的果决和正确决策。
　　公司关闭后我的孩子也出生了，这时候已经快30了，危机感也随之而来，一边陪老婆孩子一边考虑自己后面的方向，考虑了很多行业，读了不少书，也考察了很多项目。这个过程最大的收获是当了父母对教育的认识和原来有所改变，另外参考了很多其他行业的东西，反过来去思考课外辅导行业是不是有突破点。最终还是决定在自己已经熟悉的K12做些事情。

　　二次创业自我拷问
　　在新项目上我做了如下思考：
　　1、有差异化，行业调整期，再也很难出现大风口了，因此必须做到差异化才能生存。因此我们要找到一个点是行业内都不太关注或者做的不好的。从客户角度出发就是看他们更希望得到什么价值?
　　我们这样做：我们发现学员不管成绩好坏都是缺乏学习动力，所以才更需要教师调动课堂氛围，这也是网校线上教育一直无法得到家长认可的原因。我们从孩子的兴趣出发，大量的选择了很多优秀的纪录片、大片、动画片片段等并且自行设计了很多对于理解课程有帮助的视频等内容与课程内容做深度耦合。这样就完成了在授课过程中能够快速提高学员兴趣和注意力。
　　另外，我们对一对一和班课的辅导模式的缺陷和优势作了综合分析：
　　一对一能够做到对每个学员的全程关注、做到个性化辅导，但也舍弃了课堂氛围和学员的竞争，容易形成保姆式教学依赖，反而不利成绩的提升;而班课无法针对孩子进行个性化辅导、填鸭式教学的劣势非常明显。因此我们设计的是三人组教学模式，就是用有体系化的课程保证授课内容的一致性，但用三人班即保留了学生的竞争和合作的学习氛围，又能做到对学员的个性化关注。然后重点冲刺和阶段性个性化学习问题用一对一辅导做补充。
　　2、需要有标准化，这样才是能够规模复制的基础。这个不用多说了……
　　3、去核心岗位中心化，什么意思呢?拿餐饮做个对比，餐饮不能被大厨绑架，我们不能被老师绑架。(我在和新辣道的一个高管交流时，将新辣道的中央厨房和去厨师化的一些东西总结出来。比如他们通过产品化极大的简化了做菜的流程复杂度，他们锦府盐帮的退秋鱼这道招牌菜用一个很基本的小厨师就能做出来，什么时候放什么调料都是标准化的，而且调料是事先做好的，厨师根本不需要自己来把控味道，只要按照流程把握火候就行了。)
　　我们这样做：
　　通过将课程的标准化，我们做出一个面向大部分学生情况的一个课程集合，比如知识点、难易题目的集合、老师需要做的就是在我们的课程库里面筛选出针对他授课学生情况的内容进行备课就行，面授过程教师的自由度和灵活度还是要保证的。
　　4、专注，不应该从小学到高中，甚至什么学科都做。这样经历分散无法聚焦。
　　我们这样做：
　　我们首先选择了小学和初中理科(数理化)，这个相对学员来说比较痛点(抽象、概念、枯燥)的科目，那我们视频内容的注入能够很好的解决这点，让学员感受起来更明显，提分也更容易见效。
　　5、重视口碑，凝聚老学员，让他们乐于为我们传播和介绍客户。
　　我们这样做：
　　当然线下的精细化服务是必须的。这在当时我自己对互联网乃至移动互联网都是不感冒的，随着项目推进才发现最适合做这块的渠道(除了产品和服务，客户体验做好外)是互联网，所以现在也在带团队恶补这块。
　　创业过程中的微创新
　　随着新信息的注入和了解，先了解黄太吉和雕爷的案例，后来知道金错刀的微创新，参加了第6期的课程。我们回来后做了以下几件事情：
　　按痛点思维将我们的产品和用户需求又过了一遍，将公司品牌名切换为学动力，整体的形象标识都在设计中，正赶上我们第一家店开始。
　　明确了我们的产品开发方向。而且将产品开发迭代方式和周期调整更频繁了，快速挖掘学员需求，快速反馈到产品开发中。
　　全员互联网化，按小米的1000/100/10工具让员工泡行业论坛和家长沟通和挖掘产品需求点。强制将一些日常沟通都转移到了微信中，养成习惯。
　　我们的一些和客户沟通，招生，产品开发等都在搭建论坛和用微信，微博的方式上来。
　　受雕爷牛腩的启发，我们不开大店、更精细化的服务学员的同时开始注重教室的使用坪效，校址都选在学员人流比较集中的地方。
　　产品经理思维，让用户尖叫的产品是需要跨界思维才能做出来的，我们给员工的福利都是文化类的，给员工发的都是话剧、音乐会、电影票和游山玩水，鼓励员工多体验多丰富自己，才能将更好的体会和感悟融入到产品设计以及教学服务中去。现在我们的课程开发目标是“用做话剧的标准来做一堂课”。
　　追求客户体验，我们为了三人组的授课特别设计了课桌椅，老师和学员的每个距离都是平等的，学员的沟通和交流都是最佳的角度，不需要伸脖子和回头。还有免费向学员提供爆米花、点心、多样饮料等。
　　【坑主拷问】
　　群友提问：快速扩张的结果是成本急剧增加，如果收入不能等比放大，结果肯定是……，融资以后怎样做的呢?
　　坑主：当时是盲目贪大，为了扩张，引进了一批职业经理人。来自不同企业，没完成快速融合。说白了是人跟不上了。
　　群友提问：如果再来一次，您会怎么做?
　　坑主：如果在(第一次创业)那个时间下再来一次，我不会融资那么多，收住心性，因为当时已经有判断行业的一个冬天可能要来临，那个时候公司不算大，抗行业周期性还行，踏下心来做产品转型。
　　群友建议1：这个行业我也涉足过，分享很真实，说到坑，就是当时我们也扩张，后来遇到了几个关于团队的问题，就是外部分公司的负责人自己单干，还拿走公司的资源，反思也是利益分配不合理，不能充分调动老员工的积极性。
　　我感觉你刚才找的那个痛点很好，就是提升学生的学习兴趣，这个是这个行业的最大机会点，可以找教育、娱乐、互联网等领域的专家共同研发“有趣”的教学产品，对于学业繁重的小孩，“快乐学习”将是刚需。
　　群友建议2：互联网在教育行业的运用，一者有工具的价值，可以解决时间和空间的信息交互问题，再者是思维衍生价值，本质是一种新的“三观”，对组织形式的思考，待人接物的思考。平等、互动、分享、开放、尊重等互联网核心价值理念。
　　方法的话，建议让团队一部分人能跳出商业看行业，站在文化和事业的角度，形成内部角力，以保证多角度看待使命和愿景，但是实际的生存需求也要保证，建议在内部形成利益和事业共享机制，开发团队的智慧，甚至能调动许多优质的社会教育资源，前提是我们自己格局的拉升。坑主不容易，今天的分享，我也学习了许多。